Letysite.ru

IT Новости с интернет пространства
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Оптимизация кадровой политики

job.ru

В офисе пошли слухи об оптимизации кадров, и коллеги стали побаиваться за свое место. Ситуация становится напряженной, кто-то уже подыскивает новую работу, а другие надеются на хорошие отношения с начальством. Редакция JOB.RU узнала, чего ждать от оптимизации штата и как себя вести в этот трудный период.

Оптимизация штата равна сокращению?

Оптимизация кадрового состава — это действия по качественному и количественному преобразованию штата с целью повышения экономических результатов компании. Увольнение сотрудников относится к количественным изменениям.

Сокращение штата — один из простых способов снизить издержки бизнеса в трудных условиях, когда прежнее количество сотрудников оказывается просто-напросто ненужным. К тому же, предстоящие увольнения могут говорить о замене неэффективных сотрудников новыми специалистами. Поэтому, если речь все же идет об оптимизации кадров — готовьтесь к худшему.

Кого увольняют первым, а кому можно не беспокоиться

Первыми под «горячую руку» попадают менее опытные и квалифицированные сотрудники, кадры с низкой эффективностью, а также специалисты, которых менеджеры по другим объективным и субъективным причинам считают менее предпочтительными.

Высока вероятность попасть под сокращение тем, кто:

— Обладает меньшим опытом и квалификацией по сравнению с остальными сотрудниками;

— Достиг пенсионного возраста;

— Совмещает работу с учебой;

— Часто пользуется больничными;

— Имеет дисциплинарные нарушения;

— Срывает сроки и не выполняет планы;

— Менее производителен, чем другие коллеги (заключает меньше договоров, совершает меньше звонков);

— Открыто жалуется на место работы;

— Не вписывается в коллектив;

— Является сотрудником низшего управленческого звена.

Согласно законодательству, основными критериями отбора кандидатов на оставление должны быть «производительность труда и квалификация». При этом, если эти деловые качества нескольких сотрудников равны, то приоритет отдается отдельным категориям трудящихся.

Право на оставление принадлежит работникам, если (ст. 179 ТК РФ):

— На их обеспечении находятся 2 и больше иждивенцев;

— Они являются единственным членом семьи с самостоятельным заработком;

— Они получили профессиональное заболевание на данном рабочем месте;

— Они являются инвалидами ВОВ и боевых действий;

— Они повышают квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Приоритет не распространяется на сотрудников этих категорий, если они оказались менее производительными и квалифицированными.

Сами руководители не станут увольнять особо ценные кадры, поэтому реже всего увольняют:

— Труднозаменимых сотрудников (на рынке труда мало кадров с их специализацией или способностями);

— Работников, которые обладают большим количеством информации, относящейся к коммерческой тайне;

— Приятелей начальства или сотрудников, которые ему симпатизируют;

— Сотрудников, от которых зависит работоспособность отдела;

— Тех, чья должность требует долгого обучения перед вступлением в обязанности.

Как не попасть в черный список?

Чтобы избежать увольнения, нужно работать над своим имиджем и навыками с самого начала карьеры. Тогда работодатель не захочет отказываться от хорошего сотрудника. Но если сложилось так, что слухи о сокращении дошли до вас раньше, чем уведомление, можно попытаться улучшить свое положение.

В период сокращений:

— Работайте больше — берите сверхурочную нагрузку, дополнительно выполняйте задачи, которые не входят в ваши должностные обязанности;

— Не стесняйтесь говорить о своих достижениях, чтобы руководство отметило ваш вклад в общем деле;

— Старайтесь наладить отношения с начальством (но не доходите до подхалимства);

— Больше общайтесь с клиентами и заказчиками — руководству трудно расстаться с представительским лицом.

Если все-таки вы попали под сокращение

Увольнение по сокращению штатов предусматривает значительные выплаты сотрудникам. Чтобы не оказаться обманутым, необходимо знать свои права, а также этапы увольнения по сокращению.

Приказ о сокращении штатов

Первым делом, начальство издает приказ о сокращении штатов, где указана дата увольнения.

На основе приказа работодатель должен в письменном виде уведомить сотрудников о предстоящем сокращении не позднее, чем за 2 месяца указанной в приказе даты. В уведомлении также должны предлагаться вакансии на замену. Работники под роспись знакомятся с документом и так же письменно соглашаются или отказываются от альтернатив работодателя.

Отметка в трудовой книге

Далее оставляют запись в трудовой книжке о переводе или увольнении сотрудника.

Выплаты уволенным сотрудникам

Бывший работодатель в законном порядке оплачивает выходное пособие и осуществляет выплаты в виде среднемесячного заработка на время поиска работы (не более 2-х месяцев), а также компенсацию за неиспользованный отпуск. Для получения выплат после увольнения необходимо встать на учет в центре занятости.

Сотрудник имеет право:

— На основе письменного согласия уволиться раньше, чем через 2 месяца после уведомления. При этом он получает компенсацию в размере среднемесячного заработка, рассчитанного пропорционально оставшимся до увольнения дням. Получение такой компенсации не отменяет права на выходное пособие и выплаты в течение поиска работы.

— Обратиться в суд, трудовую инспекцию или прокуратуру, в случае, если работодатель отказывается выплачивать деньги или правила процедуры увольнения были нарушены. Обратиться в суд по этому вопросу необходимо не позднее, чем через месяц после даты увольнения.

Могло быть и хуже

Недобросовестные работодатели, желая сэкономить на процедуре сокращения, могут склонить работников написать заявление «по собственному», которое не обязывает к выплате каких-либо компенсаций. Еще хуже, если начальство задумало уволить вас по статье. В Трудовом кодексе (ст. 81) помимо сокращения штата представлено еще 12 способов избавиться от сотрудника, среди которых числятся прогулы и профнепригодность. Особенно отчаянные «пришивают» кражу или явку в состоянии опьянения. Все это, конечно, оставит черную метку на карьере. Поэтому не забывайте, что среди двух зол выбирают меньшую, а новую работу с чистой трудовой книжкой найти намного проще.

Понравилась статья? Подпишитесь на канал, чтобы быть в курсе самых интересных материалов

Оптимизация кадровых процессов как фактор роста производительности труда

ТЕХНОНИКОЛЬ — это ведущая компания в России по уровню производительности труда. Среднегодовой объем выручки в пересчете на каждого сотрудника корпорации составляет 12 миллионов рублей. Для сравнения: в России высокопроизводительными считаются предприятия, у которых этот показатель равняется 3 млн рублей и более. Во многом достижению таких результатов компания обязана внедрению принципов бережливого производства и применению высокоэффективных технологий по управлению персоналом.

В качестве примера приведем следующие показатели: в стратегической бизнес-единице «Минеральная изоляция» корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ средняя выручка на одного сотрудника в 2014 г. составила более 10 млн рублей. За 4 года показатель вырос более чем в 2 раза, численность сотрудников при этом значительно не менялась, а удельные затраты на оплату труда сократились на 0,3%.

Диаграмма. Производительность труда СБЕ «Минеральная изоляция» компании ТЕХНОНИКОЛЬ, млн руб./чел. в год

В 2014 году компания заняла 1 место в номинации «Благосостояние работников среди российских предприятий» в рейтинге «Лидеры промышленности России – 2014» со средним уровнем заработной платы 57 300 рублей.

Достичь этих результатов позволила последовательная оптимизация затрат на персонал, а также минимизация различных потерь в кадровых процессах.

Прямые и косвенные затраты на персонал можно объединить в три группы:

  • «Производство» персонала. Сюда относятся затраты на подбор персонала, его обучение и развитие.
  • Распределение персонала. Затраты на перемещения персонала внутри организации, привлечение работников из других регионов (затраты на проезд, подъемные и т.п.).
  • Использование персонала. К этим затратам относятся отчисления в фонд оплаты труда (ФОТ), выплаты и льготы из поощрительных фондов, социально-бытовое и страховое обслуживание и т.д.

Эффективный подбор персонала и снижение текучести кадров

Кадровые процессы начинаются с подбора персонала. Во многих современных компаниях применяют продвинутые методики оценки управленцев среднего и высшего звена. Для этого существует широкий набор инструментов: собеседование по компетенциям, кейс-интервью, тестирования и другие методики. А вот соискатели на рабочие специальности принимаются после оценки формального соответствия: отсутствие вредных привычек, опыт работы на схожем производстве, состояние здоровья.

Читать еще:  Linux install docker

Такой формальный подход, возможно, оправдывает себя на низкотехнологичных производствах, где рабочему персоналу не обязательно обладать особыми навыками для выполнения своих обязанностей. Однако работа на предприятии, использующем сложное оборудование, требует глубоких знаний и высокой способности к концентрации и обучению. Потери от низкой квалификации сотрудников здесь очень велики. Невнимательный подход к подбору может стать следствием высокой текучести кадров в период адаптации, который на разных предприятиях занимает от 2-3 до 6 месяцев работы. Уход сотрудников на этом этапе приносит максимальные издержки, поскольку результаты труда специалиста не успевают компенсировать средства, вложенные в его обучение.

Сегодня работодатель осознает ценность подбора персонала, его адаптации, обучения и развития, однако мало кто считает прямые и косвенные затраты от неправильных действий в этих процессах. В стратегической бизнес-единице «Минеральная изоляция» корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ осуществляется попроцессный метод учета затрат на подбор, адаптацию и обучение кадров. Эти данные используются для оценки эффективности затрат на персонал, просчитывается стоимость потерь в кадровых процессах.

Например, при увольнении одного сотрудника общая сумма затрат, включая стоимость поиска, найма и первичного обучения его замены, составляет в среднем 100 000 рублей. Становятся очевидными потери от текучести кадров. Сложнее просчитать потенциальные убытки от некачественного обучения персонала, однако и для этого существуют определенные методы. Например, можно оценить ущерб от поломки оборудования или выпуска бракованной продукции по причине ошибочных действий некомпетентного специалиста. Особенно велики потери от таких ошибок на высокотехнологичных поточных линиях, где каждая минута простоя может стоить сотни тысяч рублей.

Для оптимизации затрат на замену персонала в СБЕ «Минеральная изоляция» корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ поиск рабочих специалистов строится на основе системы профотбора. С помощью специальных методик проверяются личностные и профессиональные качества кандидатов: техническое мышление, развитая моторика, внимательность, ответственность, желание учиться, отношение к безопасности и пр. Все эти качества формируют «профиль успеха», составленный по результатам интервьюирования руководителей и сотрудников предприятия. В «профиле успеха» выделены как пороговые критерии, без которых кандидат не может быть принят на должность, так и желательные.

Рисунок. Факторы успеха

В системе профотбора используются различные методики оценки. По их результатам выставляется балл, который показывает уровень соответствия соискателя желаемому кандидату.

Таблица. Принцип принятия решения по кандидату

Фрагменты заданий для соискателей

Использование методики профотбора позволило увеличить число специалистов, успешно проходящих испытательный срок, до 95%. Для сравнения: средний показатель до использования методики составлял 82-86%.

Также ведется серьезная работа по уменьшению текучести кадров. Для каждого предприятия, входящего в СБЕ (всего таких предприятий 6), ежегодно составляется программа по снижению текучести, основанная на анализе причин увольнения сотрудников и ряде других факторов. Результатом этой работы стало снижение показателя на 16,4% за период с 2010 по 2014 г.

Обучение и адаптация персонала

Увеличить эффективность и производительность труда позволяет обучение сотрудников. В корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ уделяют большое внимание обучению как инженерно-технических специалистов и руководящего звена, так и рабочего персонала. Более того, первоначально система обучения предназначалась именно для специалистов рабочего профиля и лишь позднее была переориентирована на руководителей.

В ежегодную программу для каждой группы должностей входит обучение по профессиональным темам и прослушивание лекций по охране труда, бережливому производству и первой медицинской помощи.

Таблица. Включенность групп персонала в общие блоки обучения

Обучение персонала проводится в очно-заочном форме: на предприятиях читаются лекции, а домой выдается материал для самостоятельного изучения. Завершает обучение аттестация. По общим блокам проводится тестирование в онлайн-режиме. Универсальные тесты и полная автоматизация процесса значительно сокращают время на проведение аттестации. Такая система дает возможность обучать и проверять знания всех сотрудников СБЕ ежегодно.

СБЕ «Минеральная изоляция» корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ заняла 3-е место в рейтинге «Обучение и развитие производственного персонала – 2013». Стоит отметить, что система обучения постоянно развивается для удовлетворения потребностей бизнеса. Например, в 2015 г. запустили принципиально новый проект по обучению руководителей начального и среднего звена. На обучение персонала идет 0,03% от выручки в год.

Диаграмма. Процент сотрудников, прошедших внутреннее и внешнее (за исключением обучения по надзорным программам) обучение в 2014 году

Диаграмма. Распределение баллов (для сдавших с первого раза) по результатам аттестации, 2013 г, % получивших соответствующую оценку

Большое внимание также уделяется процессу адаптации. Программа обучения новых сотрудников начинается с первого рабочего дня. Специалист получает план стажировки, содержащий всю необходимую информацию, в том числе список стандартных операционных процедур для его профессии, и закрепляется за опытным наставником. Вводная лекция по бережливому производству в первые дни работы является такой же обязательной, как и обучение по охране труда. Высокое внимание к новому сотруднику позволяет максимально быстро включить его в рабочий процесс и снизить потерю производительности в адаптационный период.

Затраты на персонал

Оптимизация затрат на персонал позволяет увеличить эффективность производства без привлечения дополнительных финансовых средств. Основную долю затрат на персонал составляют отчисления в фонд оплаты труда. Сюда входят заработная плата, страховые выплаты и прочее. Сохраняя размер отчислений в ФОТ в корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ реализуется система денежной мотивации, которая обеспечивает максимальную производительность труда.

Для производственного и складского персонала установлена тарифно-премиальная форма оплаты труда. Показатели и условия для премирования определяются исходя из целей и задач предприятия. Это может быть выпуск определенных объемов продукции, увеличение качества, коэффициенты использования сырья и т.д. На предприятиях налажен оперативный учет текущих показателей производства, и сотрудники могут самостоятельно рассчитать премию, которую они получат. При этом система абсолютно прозрачна. Есть тарифная ставка, которая выплачивается независимо от выполнения показателей. Как правило, она устанавливается на уровне средней заработной платы в регионе и служит определенным гарантом для сотрудника.

Для оплаты труда руководителей и инженерно-технических специалистов используется окладная система с установлением премий по достижению ежегодных показателей эффективности. В СБЕ «Минеральная изоляция» корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ используется сбалансированная система показателей по Нортону-Каплану.

Процесс декомпозиции целей проводится ежегодно в рамках развертывания стратегии в производственной системе. Изначально использовалась методология Хосин Канри, но, как показала практика, она неэффективна в российских компаниях. Поэтому мы перешли на более традиционную систему ССП (сбалансированная система показателей). Стратегические цели бизнес-единицы распределяются на предприятия и далее на подразделения. Исходя из карт ССП устанавливаются ключевые показатели эффективности (КПЭ) сотрудников. Большая часть КПЭ также распределяется от руководителя до подчиненного.

В 2015 году КПЭ были установлены всем руководителям и специалистам. Прежде чем внедрять эту систему мы проводили многочисленные встречи с персоналом и показывали на примерах, как выполнение личного показателя влияет на достижение стратегической цели всего подразделения. Для большинства сотрудников понимание этой связи стало открытием. Они почувствовали свою роль в достижении успеха огромной корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ.

Таблица. Фрагмент карты КПЭ производственного предприятия

— Кадровая политика

Группы компаний «_________»

1. Общие положения

1.1.Кадровая политика – целостная долгосрочная стратегия управления

1.2.Кадровая политика определяет цели, задачи, принципы и методы их

реализации в области обеспечения предприятия кадровым составом.

1.3.Кадровая политика является неотъемлемой частью общей стратегии развития и

1.4.Данный документ должны знать и использовать в своей работе руководители

2. Цели кадровой политики

2.1. Полное и своевременное удовлетворение потребностей Компании в трудовых ресурсах необходимого качества и количества.

2.2. Создание системы развития и самореализации сотрудников Компании, позволяющей развиваться и самой Компании, и ее бизнесу.

3. Основные задачи кадровой политики

3.1. Оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений Компании.

3.2. Создание эффективной системы мотивации сотрудников Компании.

3.3. Создание и поддержание жесткого организационного порядка в Компании, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины.

Читать еще:  Прога для оптимизации андроида

3.4. Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев.

3.5. Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Компании.

4. Основные принципы кадровой политики

4.1. Персонал является наиболее ценным активом, которым располагает Компания.

4.2. Компания стремится нанимать на предприятие людей, максимально соответствующих требованиям, предъявляемым Компанией, и использовать их согласно способностям и умениям.

4.3. Инвестиции в «человеческий капитал» являются наиболее надежными, являясь фундаментом бизнеса.

4.4. Компания особо ценит усилия сотрудников, направленные на развитие рабочего места, подразделения, бизнеса в целом. Любые предложения и действия, направленные на повышение эффективности, приветствуются Компанией.

4.5. Наиболее важными предпосылками для успеха Компании являются:

4.6. Управление Компанией осуществляется на основе взаимного доверия, уважения и сотрудничества между работниками и администрацией.

4.7. Компания стремится устанавливать оплату труда сотрудникам в соответствии с достигнутыми ими результатами работы и поддерживать необходимый уровень социального обеспечения.

4.8. Компания обеспечивает систематическое обучение и повышение квалификации сотрудников.

4.9. Компания создает сотрудникам максимально удобные условия для работы, постоянно предпринимает шаги для их улучшения.

5. Методы реализации кадровой политики Компании

5.1. Оптимизация кадрового состава Компании

5.1.1. Оптимизация кадрового состава предполагает осуществление ротаций

Сотрудников, как внутренних (т.е. осуществление должностных перемещений

сотрудников внутри Компании), так и внешних (т.е. увольнение сотрудников,

не соответствующим по своим качествам и профессиональным компетенциям

тем требованиям, которые предъявляются к сотруднику на конкретном

рабочем месте или должности.

5.1.2. Реализация принципа профессионализма осуществляется через

многоступенчатую процедуру отбора и приема на конкурсной основе. При

этом оценка профессиональных компетенций кандидата осуществляется

непосредственным руководителем будущего сотрудника. Оценка личностных

и социально-психологических качеств производится Дирекцией по персоналу.

5.1.3. Оптимизация кадрового состава осуществляется следующим образом:

* Определяется необходимый и достаточный количественный состав подразделений, исходя из функциональных задач и объема выполняемых работ.

* Определяются квалификационные требования к конкретным должностям и рабочим местам.

* Осуществляется поиск и подбор персонала на вакантные должности в соответствии с требованиями к уровню квалификации и профессиональной компетенции кандидатов, к их личностным, профессионально важным психологическим и социальным качествам.

5.1.4. Подбор менеджеров-управленцев осуществляется преимущественно из

5.1.5. Подбор специалистов и рабочих осуществляется как из внешних, так и из

5.1.6. Профессиональная адаптация вновь принимаемых работников осуществляется

на местах в соответствии с индивидуальными планами с применением

5.2. Создание эффективной системы мотивации труда

5.2.1. Задача создания и развития эффективной системы мотивации заключается в обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого сотрудника Компании в достижении планируемой результативности личной трудовой деятельности, а по возможности, и в улучшении результатов по сравнению с планируемыми.

5.2.2. Основным компонентом системы мотивации сотрудников Компании является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного вознаграждения — равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие равные уровни результативности деятельности.

5.2.3. Денежное вознаграждение в Компании состоит из двух частей: постоянной гарантированной части, выступающей в виде должностного оклада и переменной части, которая является функцией результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения и в целом всей Компании.

5.2.4. Должностной оклад зависит от категории должности и должностного разряда, который устанавливается по результатам оценки работы сотрудника за год.

5.2.5. Переменная часть денежного вознаграждения выступает в виде премии:

· для руководства компании — по результатам работы всей Компании на основе финансовых показателей эффективности;

· для руководителей подразделений и сотрудников вспомогательных служб — в виде премии за высокий уровень профессионализма (40% от основного оклада);

· для руководителей и сотрудников основных подразделений — по ежемесячным экономическим результатам работы подразделения;

· для тех категорий персонала, для которых возможен пооперационный учет результативности их работы, переменная часть напрямую зависит от эффективности личной деятельности.

5.2.6. По мере повышения экономической и финансовой эффективности деятельности Компании будет развиваться и увеличиваться социальный пакет, который включает в себя разнообразные льготы, такие как организация и частичная компенсация питания сотрудников в рабочее время, медицинская страховка и страхование жизни, транспортные компенсации, организация досуга, предоставление кредита.

5.2.7. Порядок и механизмы оплаты труда сотрудников Компании регламентируются внутренними нормативными документами — «Положение об оплате труда сотрудников Компании» и «Положение о премировании сотрудников».

5.3. Создание и поддержание жесткого организационного порядка в Компании.

5.3.1. Важнейшим условием достижения стратегических целей Компании является безусловное выполнение всеми сотрудниками Компании своих должностных обязанностей, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, требовательность руководителей к подчиненным, безусловное выполнение подчиненными распоряжений, указаний и поставленных руководителями рабочих заданий.

5.3.2. Основой исполнительности является организационный порядок в Компании, когда сотрудники знают и выполняют свои должностные обязанности, зафиксированные в должностных инструкциях, руководители несут ответственность за принятые решения в рамках своей зоны ответственности. Планирование, отчетность и контроль исполнения принятых решений осуществляется в соответствии с принятыми и утвержденными правилами, методиками и инструкциями.

5.3.3. Правила производственного поведения регламентируются «Правилами внутреннего трудового распорядка», этические нормы делового поведения в Компании — «Корпоративным кодексом», должностные обязанности, права и ответственность — в должностных инструкциях, положениях и регламентах Компании.

5.3.4. Так как организационный порядок является основой деятельности Компании, то любые нарушения данного порядка будут рассматриваться как серьезный проступок, подлежащий соответствующему наказанию как экономического, так и административного характера, вплоть до увольнения виновного сотрудника.

5.4. Создание и развитие в Компании системы обучения и повышения квалификации

5.4.1. Высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников Компании должен поддерживаться и развиваться в системе постоянного обучения и повышения квалификации. Основной упор в данном процессе делается на внутрикорпоративное обучение, которое может выступать в разнообразных формах: обучение на рабочем месте, наставничество, внутрифирменные семинары и тренинги. Стремление сотрудников к повышению квалификации будет поддерживаться и стимулироваться руководством Компании как морально, так и материально. Компания будет компенсировать обучение сотрудников тем знаниям и умениям, которые необходимы для более эффективной работы Компании и отвечают потребностям функционирования подразделений.

5.4.2. Для определения потребности в обучении Компания регулярно проводит процедуры оценки персонала, а именно:

· Оценка проводится для сотрудников основных и вспомогательных подразделений 1 раз в 2 года.

· Оценка результатов деятельности руководителей проводится ежегодно. Оценка специалистов проводится выборочно по рекомендациям руководителя. По результатам оценки составляются планы индивидуального развития.

5.4.3. Обучение планируется и проводится с целью подготовки персонала к решению стоящих перед компанией задач и повышения профессионального уровня персонала.

5.4.4. После обучения специалист обязан отработать в компании период, определяемый в трудовом договоре (контракте), либо возвратить затраченные на его обучение средства.

5.5. Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Компании

5.5.1. Укрепление корпоративной культуры должно проводиться через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников Компании чувства общности, принадлежности к Компании, лояльности и надежности в работе. Создание положительного имиджа как вне, так и внутри Компании, будет способствовать воспитанию и пропаганде корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в коллективе Компании.

5.5.2. Основой формирования корпоративной культуры является «Корпоративный кодекс» Компании.

5.5.3. Основная ответственность за эффективную реализацию Корпоративной культуры Компании возлагается на Дирекцию по персоналу, которая в тесном взаимодействии с подразделениями и руководителями будет осуществлять поставленные кадровые задачи.

ПРОБЛЕМЫ И ОПТИМИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

магистрант, кафедра «Менеджмент», Северо-Кавказский федеральный университет,

д-р экон. наук, проф, кафедра «Менеджмент», Северо-Кавказский федеральный университет,

В современных экономических условиях вопрос формирования эффективной кадровой политики приобретает все большую актуальность. Кадровая политика организации должна полностью соответствовать общим целям и ценностям организации. На данный момент, находясь под давлением конкурентов, современная организация должна отдавать развитию персонала львиную долю своих ресурсов.

Чтобы соответствовать действующим трендам, компания должна развивать свой товар, модернизировать технологии, перерабатывать ценовую политику, совершенствовать корпоративную культуру – все это без эффективной кадровой политики реализовать будет трудно или даже невозможно.

Читать еще:  Оптимизация работы отдела

Кадровая политика представляет собой инструмент активного воздействия на рабочие процессы коллектива, а также систему правил и норм, связанную со стратегией организации и направленную на работу с сотрудниками.

Цель кадровой политики – обеспечить оптимальный баланс процесса обновления и процесса сохранения численного и качественного состава работников, которые соответствуют потребностям предприятия и требованиям действующего законодательства Российской Федерации [1].

Каждый руководитель той или иной организации в соответствии со своей деятельностью влияет на кадровые процессы по-разному. Исходя из этого, выделяются виды кадровой политики. Основные характеристики основных видов представлены в таблице 1.

При формировании видов кадровой политики организации учитывается направление кадровой работы. Функция системы управления должна совпадать с созданными видами кадровой политики.

Проблемы кадровой политики были рассмотрены примере ООО «Хоум кредит энд финанс банк» (ООО «ХКФ Банк») по г. Ставрополь.

Таблица 1.

Основные виды кадровой политики [2]

Руководитель не разрабатывает эффективную программу работы с персоналом. Работа основана на уничтожении отрицательных последствий. Не проводится прогнозирование, мониторинг, оценка состояния для быстрого реагирования на негатив.

Руководитель контролирует негативное состояние персонала. Конфликтная обстановка, отсутствует мотивация, неквалифицированный персонал. Проводится анализ причин подобного состояния для их устранения. Прогноз стоится на короткий период.

Руководитель не влияет на управление персоналом. Прогноз строится на краткосрочный и среднесрочный период. Проблема – кадровые программы.

Руководитель воздействует на ситуацию. Разрабатываются антикризисные программы. Управление является эффективным.

Руководитель проводит диагностику ситуации, выявляет причины проблем, делает прогноз. Планы развития являются среднесрочными и долгосрочными, разрабатывается несколько вариантов.

Руководитель не умеет проводить диагностику. Прогноз является интуитивным. Кадровое планирование основательное, детальное по всем этапам, начиная от адаптации.

Основные проблемы кадровой политики банка были выделены следующие:

— высокая текучесть кадров;

— слабая материальная мотивация;

— отсутствие наставников при приеме на должность;

— нет перспективы карьерного роста.

Текучесть кадров в целом связана с остальными выделенными пунктами, т.к. большинство работающих сотрудников на данный момент – это либо студенты, только что окончившие университет, либо молодые люди, которые планируют только набрать трудового опыта, либо те, кто устроился на работу «пока не найдет варианта лучше» (согласно опросу, проведенному в г. Ставрополь). Лишь малая часть тех, кто работает более 5-7 лет. Также сюда следует отнести конкурентов, которые предлагают лучшие условия.

Слабая материальная мотивация состоит в том, что официальная часть оклада составляет 10-16тыс. руб. (в зависимости от должности), остальная часть – процент от реализации продуктов и услуг банка, который также не является высоким. Так называемая, мотивация по основным продуктам представлена в таблицу 2.

Таблице 2.

Мотивация (процент) сотрудников ООО «ХКФ Банк» по основным продуктам (г. Ставрополь)

1-2 карты по 150р., 3-4 – 200р., 5-6 – 250р., 7-10 – 300р., более 10 – 350р.

+10% от премиальной части

Данные показатели являются низкими и не зависят от торговой точки либо офиса, учитывая, что имеются отделения с низкой проходимостью людей и низкими уровнями продаж магазинов, что не зависит от кредитного специалиста.

Отсутствие наставников негативно влияет на персонал, т.к. при приеме на работу сотрудников обучают теории 3 дня, затем направляют на рабочие места. Если это отделение банка, то там в роли наставников выступают коллеги, которые не всегда могут уделить внимание новичку, т.к. сами работают с клиентами, в том числе управляющий. Если это торговая точка, то коллеги могут помочь, показать на примере, но, в силу сменного графика, могут не находится на рабочем месте. Помощь в этом случае только дистанционная, что приносит неудобства и трудности в процессе работы.

Отсутствие карьерного роста связано с тем, что та мала часть опытных сотрудников по несколько лет занимают ведущие роли, к тому же руководящих позиций мало. Также сюда можно отнести и сложности при «карьерной лестнице» (программа карьерного роста), которые состоят из сложных этапов.

Основная причина, почему руководство не работает над улучшениями – оно не воспринимает это, как проблему. Однако, учитывая потенциал банка, следует провести корректировку кадровой политики организации.

Для обновления кадровой политики необходимо:

— провести исследование заработных плат конкурентов, откорректировать мотивацию, исходя из полученных данных;

— пересмотреть структуру заработной платы в отношении торговых точек и офисов с низкой проходимостью;

— реорганизовать этап адаптации персонала в первые 3 месяца;

— внедрить систему наставничества и изменить систему обучения и переобучения.

Основным объектом управления является персонал. Кадры — решающий фактор обеспечения эффективности производственного процесса. От уровня квалификации и профессиональной подготовки работников зависит скорость достижения стратегических целей и эффективность выполнения текущих задач. В основе функции кадровой политики заложена динамичность, гибкость с учетом интересов работающего персонала. Виды кадровой политики организации выбирают с учетом этих требований. Только тогда можно рассчитывать на то, что они будут работать.

Как оптимизировать кадровую политику на предприятии

Кадры – это неотъемлемая составляющая любого предприятия. При этом они являются важным ресурсом, который может изменить результативность бизнеса. На разных фирмах сотрудники оказывают различное влияние на производственный процесс, но одно можно сказать точно: без эффективной деятельности персонала достигнуть хороших результатов невозможно. В статье мы поговорим о том, как же улучшить кадровую политику на фирме, чтобы деятельность персонала давала максимальный результат.

Основные способы оптимизации кадрового менеджмента

Улучшить данный показатель можно двумя способами:

● увеличить производительность труда.

Снижение издержек

Фонд оплаты труда – это одна из основных статей общих издержек на фирме. Таким образом, ее снижение может уменьшить себестоимость товара, увеличить клиентскую базу, нарастить доход. Кроме того, стоит помнить, что привлечение сотрудников приводит не только к росту ФОТ и ЕСВ. Вдобавок, каждая фирма:

● занимается кадровым делопроизводством;

● выплачивает заработную плату и удерживает налоги;

● контролирует работу сотрудников.

Для этого необходимо привлекать бухгалтеров, кадровиков и менеджеров. Таким образом, общие затраты фирмы еще более растут.

Снизить издержки, связанные с этим, можно следующими способами:

● уволить сотрудников. Но тут необходимо учитывать, что уменьшение персонала может привести и к снижению производства. Возможно, есть смысл повысить квалификацию нескольких рабочих, при этом сократив других (если это приведет к снижению затрат);

● переоформить персонал. Аутстаффинг – это вывод сотрудников из штата. Такая процедура позволит существенно сэкономить на ведении персонала, при этом все остальные процессы остаются неизменными. Более подробно об аутстаффинге написано тут: http://outsourcing-kadrov.ru/autstaffing;

● передать бизнес-процессы подрядчику. Кадровый или бухгалтерский аутсорсинг позволяют не только уменьшить дополнительные затраты, но и сэкономят вам на аренде помещений под эти отделы.

При выборе конкретного метода стоит провести тщательные расчеты, ведь в каждом случае лишь определенный инструмент будет максимально выгодным.

Повышение производительности труда

Речь тут пойдет о стимулировании работы персонала. Кадры – это единственный ресурс предприятия, на эффективность функционирования которого можно так сильно влиять. Для продуктивной работы специалистов необходимо обеспечить:

● адекватный уровень заработной платы. Прежде всего, именно финансовое вознаграждение стимулирует сотрудников заниматься определенной деятельностью. Если оплата будет недостаточной, даже самые лояльные к фирме рабочие со временем утратят интерес к своим обязанностям;

● нормальные условия труда. И это касается не только подходящего рабочего места, но и общей атмосферы в коллективе;

● грамотную систему поощрений и штрафов. Они могут быть как материальными, так и нематериальными. Важно, чтобы любые поступки не оставались незамеченными и адекватно вознаграждались.

Сочетание всех этих вариантов позволит создать оптимальную кадровую политику на вашем предприятии.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector