Letysite.ru

IT Новости с интернет пространства
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Оптимизация кадрового состава

Оптимизация персонала: что, как и сколько?

Для сотрудников любой организации слово «оптимизация» звучит как нечто неизведанное и, несомненно, пугающее. Все дело в том, что мало кто в полной мере представляет, каким образом может, а главное – будет происходить эта пресловутая оптимизация персонала или, другими словами, сокращение численности сотрудников.

Обсудим актуальную тему вместе с HR-экспертом Маргаритой Митюшкиной.

Давайте рассмотрим, что же такое оптимизация. Предлагаю несколько определений:

  1. Оптимизация – это поиск наилучшего решения для достижения целей компании в заданных условиях.
  2. Оптимизация численности – это сокращение затрат на содержание персонала (как путем уменьшения количества работников, так и путем снижения уровня дохода персонала).

Не секрет, что любая организация функционирует с единственной целью – получение прибыли при минимально возможных издержках. Поэтому, когда речь заходит о реструктуризации и последующей оптимизации, многие владельцы бизнеса начинают с сокращения расходов по тем структурным подразделениям, которые являются «потребляющими» — то есть те, которые не приносят видимой (прямой) прибыли компании. Обычно это административно-управленческий блок (управление персоналом, АХО, бухгалтерия).

Как показывает практика, работодатели часто грешат тем, что начинают «резать» персонал, начиная с «ненужного» (по их мнению) обслуживающего персонала.

В итоге общая численность сотрудников компании, переживающей период кризиса, принципиально не меняется. Но при этом оказывать услуги, сопутствующие любой предпринимательской деятельности, просто-напросто некому. Ведь в первую очередь решили избавиться от support staff, и то – выборочно, «экспертным» методом. Что мы получаем на выходе? Конечно же, негатив со стороны персонала, как выбывшего, так и работающего, потому что все мы люди и в такие моменты испытываем сильнейший стресс. Что касается самой компании, то она как работодатель подрывает свою репутацию и имидж на рынке труда.

Распространены также ситуации, когда руководство компании прибегает к таким мерам:

  • стимулирование сотрудников преклонного возраста досрочно выходить на пенсию,
  • перевод работников на другие (как правило, нижестоящие и нижеоплачиваемые) должности или же перевод в другие структурные подразделения,
  • стимулирование отдельных категорий работников увольняться по собственному желанию или с определенными выплатами (при увольнении по соглашению сторон).

Кроме того, часто практикуется перераспределение работников внутри одного департамента/отдела/сектора при объединении, например, двух отделов в один. И тогда сотрудникам, которые ранее занимали руководящие посты, ничего не остается, как перейти на рядовые должности, предложенные в рамках оптимизации, или же другой вариант – увольняться.

У нас оптимизация. Что делать?

Когда компания решает оптимизировать персонал, процесс всегда и для всех проходит болезненно: будь то руководитель, которому необходимо выбрать, кто же останется с ним работать дальше, а кому придется покинуть компанию, или же рядовой специалист, который находится в подвешенном состоянии, пока не будет, так сказать, оглашен весь «черный» список.

Психологически задача взять и уволить какое-то количество людей, конечно же, очень сложная. Как правило, самый мучительный шаг – сообщить индивидуально каждому работнику о решении руководства, выпадает на долю HR-менеджеров. Как вести себя в такой ситуации? Прежде всего, оставаться людьми! Поговорив по-человечески, вы априори будете выше всех тех руководителей, которые предпочли промолчать и переложить на вас свою ответственность.

Самое главное правило при проведении оптимизации: компания должна четко понимать, что она получит в результате всех процедур. Очень важно все грамотно просчитать и продумать, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.

Это правило включает в себя несколько крупных блоков:

  • Определение перспективных целей компании, постановка задач;
  • Оптимизация существующих бизнес-процессов;
  • Разработка новой организационной структуры компании;
  • Определение численности персонала;
  • Проработка процедуры вывода персонала;
  • Непосредственное сокращение численности;
  • Утверждение новой организационной структуры и нового штатного расписания.

Кроме того, необходимо учитывать, что при сокращении численности может страдать качество работы. Чтобы минимизировать подобные риски, важно при утверждении новой цепочки обязательных к выполнению бизнес-процессов, провести нормирование труда, что далеко не всегда делается в компаниях.

Для реализации перечисленных выше блоков организации нередко нанимают отдельного специалиста, так называемого антикризисного менеджера, перед которым стоит задача в кратчайшие сроки вывести компанию из коллапса. Зачем это делается? Ведь новый человек — это неизбежное увеличение затрат, что абсолютно нелогично в данной ситуации. Все просто: стороннему человеку, не имеющему никакого отношения ни к компании, ни к персоналу, гораздо легче по причине здорового цинизма решить все проблемы «без сердца», что не всегда под силу руководителям, проработавшим бок о бок с этими людьми много лет.

Как будем оптимизировать?

После того как определены дальнейшие приоритеты развития бизнеса и есть понимание того, как все должно выглядеть, стартует сама процедура сокращения персонала. Давайте рассмотрим наиболее распространенные варианты развития событий.

1. Увольнение по собственному желанию или соглашению сторон.

2. Предложение занять конкретную позицию в новой структуре компании.

Есть множество нюансов, связанных с проведением оптимизации в «белой» компании. Ведь Трудовой кодекс ни в коем случае нарушать нельзя — иначе проблем, помимо кризиса, станет еще больше. И вот здесь самую важную роль играет HR, чья миссия — уберечь компанию-работодателя от подобного рода нарушений. Это было небольшое лирическое отступление J

Итак, вам необходимо уволить часть персонала, как говорится, «без шума и пыли». Выше мы выбрали два пути: по соглашению сторон и по сокращению штатов (как правило, работодатель выступает за расторжение Трудового договора по соглашению сторон). Оба пути законны и подробно описаны в Трудовом кодексе. Однако зачастую работодателю проще и быстрее «отделаться» от части сотрудников, договорившись с каждым о конкретной сумме выплаты.

Нюанс этого варианта в том, что если договоренность между работодателем и работником о денежной компенсации не будет достигнута, возможно давление со стороны руководства на сотрудника, который не хочет покидать компанию. Согласитесь, не очень приятный поворот событий. Если же идти по пути наименьшего сопротивления, и сокращать штат в классическом исполнении закона, работодателю придется запастись терпением, поскольку процедура продлится несколько месяцев.

И при одном, и при другом раскладе возникают определенные сложности, разногласия и споры. Однако выстраивать действия организации по букве закона означает защитить права обеих сторон: как работника, так и работодателя. Ведь без соответствующих документов работодателю будет проблематично спросить со своего сотрудника, если тот не исполняет надлежащим образом свои функции.

Таким образом, законодательная база предоставляет право выбора каждой из сторон. Осталось только определить, куда сворачивать: направо или налево.

У нас есть новая структура и другая численность людей. Что дальше?

Итак, большая часть сложного пути пройдена. Но стресс еще не отступил, а работать и достигать вновь поставленных целей надо. Как мотивировать оставшийся персонал? Казалось бы, все просто. Ты остался при работе, так иди и выполняй свою работу хорошо, чтобы не попасть под раздачу в следующий раз. Тут, на мой взгляд, какого-то общего правила, совета или руководства к действию не существует. Как я уже говорила, всегда надо оставаться человеком. В этом и состоит задача HR-службы: подставить плечо, дать поплакать в жилетку, успокоить, помочь, сказать какие-то слова поддержки, ну и, конечно, быть честными, ибо любой человек всегда почувствует, лукавите вы или нет.

Думаю, коллеги, работающие в сфере управления персоналом, согласятся, что тема оптимизации и сокращения численности никого не оставляет равнодушным. Все мы надеемся, что участь проводить такие процедуры не постигнет нас никогда, ну или, по крайней мере, в ближайшее время.

Поэтому хочу пожелать всем прочитавшим мою статью удачи, и пусть работа приносит вам максимум удовольствия, ведь:

Когда вы что-то делаете без любви и непрофессионально – это халтура,

Когда вы что-то делаете без любви, но профессионально – это ремесло,

Когда вы что-то делаете не профессионально, но с любовью – это хобби,

Когда вы что-то делаете профессионально и с любовью – это искусство.

Так пусть каждый из вас занимается именно искусством!

Митюшкина Маргарита, HR-эксперт. Опыт работы: IT (системная интеграция), фармацевтика, ж/д логистика.

job.ru

В офисе пошли слухи об оптимизации кадров, и коллеги стали побаиваться за свое место. Ситуация становится напряженной, кто-то уже подыскивает новую работу, а другие надеются на хорошие отношения с начальством. Редакция JOB.RU узнала, чего ждать от оптимизации штата и как себя вести в этот трудный период.

Оптимизация штата равна сокращению?

Оптимизация кадрового состава — это действия по качественному и количественному преобразованию штата с целью повышения экономических результатов компании. Увольнение сотрудников относится к количественным изменениям.

Сокращение штата — один из простых способов снизить издержки бизнеса в трудных условиях, когда прежнее количество сотрудников оказывается просто-напросто ненужным. К тому же, предстоящие увольнения могут говорить о замене неэффективных сотрудников новыми специалистами. Поэтому, если речь все же идет об оптимизации кадров — готовьтесь к худшему.

Кого увольняют первым, а кому можно не беспокоиться

Первыми под «горячую руку» попадают менее опытные и квалифицированные сотрудники, кадры с низкой эффективностью, а также специалисты, которых менеджеры по другим объективным и субъективным причинам считают менее предпочтительными.

Высока вероятность попасть под сокращение тем, кто:

— Обладает меньшим опытом и квалификацией по сравнению с остальными сотрудниками;

— Достиг пенсионного возраста;

— Совмещает работу с учебой;

— Часто пользуется больничными;

— Имеет дисциплинарные нарушения;

— Срывает сроки и не выполняет планы;

— Менее производителен, чем другие коллеги (заключает меньше договоров, совершает меньше звонков);

— Открыто жалуется на место работы;

— Не вписывается в коллектив;

— Является сотрудником низшего управленческого звена.

Согласно законодательству, основными критериями отбора кандидатов на оставление должны быть «производительность труда и квалификация». При этом, если эти деловые качества нескольких сотрудников равны, то приоритет отдается отдельным категориям трудящихся.

Право на оставление принадлежит работникам, если (ст. 179 ТК РФ):

— На их обеспечении находятся 2 и больше иждивенцев;

— Они являются единственным членом семьи с самостоятельным заработком;

Читать еще:  Как установить exe на linux

— Они получили профессиональное заболевание на данном рабочем месте;

— Они являются инвалидами ВОВ и боевых действий;

— Они повышают квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Приоритет не распространяется на сотрудников этих категорий, если они оказались менее производительными и квалифицированными.

Сами руководители не станут увольнять особо ценные кадры, поэтому реже всего увольняют:

— Труднозаменимых сотрудников (на рынке труда мало кадров с их специализацией или способностями);

— Работников, которые обладают большим количеством информации, относящейся к коммерческой тайне;

— Приятелей начальства или сотрудников, которые ему симпатизируют;

— Сотрудников, от которых зависит работоспособность отдела;

— Тех, чья должность требует долгого обучения перед вступлением в обязанности.

Как не попасть в черный список?

Чтобы избежать увольнения, нужно работать над своим имиджем и навыками с самого начала карьеры. Тогда работодатель не захочет отказываться от хорошего сотрудника. Но если сложилось так, что слухи о сокращении дошли до вас раньше, чем уведомление, можно попытаться улучшить свое положение.

В период сокращений:

— Работайте больше — берите сверхурочную нагрузку, дополнительно выполняйте задачи, которые не входят в ваши должностные обязанности;

— Не стесняйтесь говорить о своих достижениях, чтобы руководство отметило ваш вклад в общем деле;

— Старайтесь наладить отношения с начальством (но не доходите до подхалимства);

— Больше общайтесь с клиентами и заказчиками — руководству трудно расстаться с представительским лицом.

Если все-таки вы попали под сокращение

Увольнение по сокращению штатов предусматривает значительные выплаты сотрудникам. Чтобы не оказаться обманутым, необходимо знать свои права, а также этапы увольнения по сокращению.

Приказ о сокращении штатов

Первым делом, начальство издает приказ о сокращении штатов, где указана дата увольнения.

На основе приказа работодатель должен в письменном виде уведомить сотрудников о предстоящем сокращении не позднее, чем за 2 месяца указанной в приказе даты. В уведомлении также должны предлагаться вакансии на замену. Работники под роспись знакомятся с документом и так же письменно соглашаются или отказываются от альтернатив работодателя.

Отметка в трудовой книге

Далее оставляют запись в трудовой книжке о переводе или увольнении сотрудника.

Выплаты уволенным сотрудникам

Бывший работодатель в законном порядке оплачивает выходное пособие и осуществляет выплаты в виде среднемесячного заработка на время поиска работы (не более 2-х месяцев), а также компенсацию за неиспользованный отпуск. Для получения выплат после увольнения необходимо встать на учет в центре занятости.

Сотрудник имеет право:

— На основе письменного согласия уволиться раньше, чем через 2 месяца после уведомления. При этом он получает компенсацию в размере среднемесячного заработка, рассчитанного пропорционально оставшимся до увольнения дням. Получение такой компенсации не отменяет права на выходное пособие и выплаты в течение поиска работы.

— Обратиться в суд, трудовую инспекцию или прокуратуру, в случае, если работодатель отказывается выплачивать деньги или правила процедуры увольнения были нарушены. Обратиться в суд по этому вопросу необходимо не позднее, чем через месяц после даты увольнения.

Могло быть и хуже

Недобросовестные работодатели, желая сэкономить на процедуре сокращения, могут склонить работников написать заявление «по собственному», которое не обязывает к выплате каких-либо компенсаций. Еще хуже, если начальство задумало уволить вас по статье. В Трудовом кодексе (ст. 81) помимо сокращения штата представлено еще 12 способов избавиться от сотрудника, среди которых числятся прогулы и профнепригодность. Особенно отчаянные «пришивают» кражу или явку в состоянии опьянения. Все это, конечно, оставит черную метку на карьере. Поэтому не забывайте, что среди двух зол выбирают меньшую, а новую работу с чистой трудовой книжкой найти намного проще.

Понравилась статья? Подпишитесь на канал, чтобы быть в курсе самых интересных материалов

Оптимизация персонала

О том, что такое оптимизация персонала знают и многие сотрудники, и тем более, кадровые специалисты. Однако отдельные тонкости данного процесса известны не каждому – так, оптимизация численности персонала на предприятии далеко не всегда является актуальным решением насущных проблем, либо должна в принципе подразумевать сокращение работников. Учитывая современные тенденции кадрового делопроизводства, оптимизации персонала и его численности должен уделять пристальное внимание каждый руководитель или HR-специалист.

Что такое оптимизация персонала

Процесс оптимизации в целом – это поиск наилучшего решения, которое по факту принесет как можно больший результат при наименьших затратах. Соответственно, оптимизация персонала – это процесс, в котором обеспечивается наилучшее соотношение расходов на поддержание штата и эффективности ведения его экономической деятельности. При этом методики проведения оптимизации могут быть разнообразными – современные достижения кадрового делопроизводства предусматривают огромное количество возможных вариантов действий для руководителей или HR-специалистов.

  • Снизить затраты работодателя на обеспечение трудовой деятельности. Проведение процедур оптимизации в большинстве случаев направлено именно на уменьшение затрат. Достигаться эта цель может различными способами.
  • Повысить фактическую квалификацию сотрудников. Процедура оптимизации часто связана с повышением квалификации работников и улучшением их эффективности трудовой деятельности.
  • Избавиться от неэффективных сотрудников. Кадровый состав любого предприятия нуждается в периодическом обновлении и удалении из него неэффективных работников – такие меры легче всего производить в рамках оптимизации персонала.
  • Улучшить организационную структуру. Оптимизация персонала позволяет значительно упростить системы управления кадрами и дает возможность решить множество управленческих аспектов деятельности.

Это – лишь краткий перечень примеров позитивных аспектов оптимизации. Однако при ее проведении следует помнить о том, что неправильная оптимизация кадров может не только не поспособствовать достижению ожидаемых результатов, но и напротив – ухудшить общие экономические показатели компании, её имидж и состояние её работников.

Как проводится оптимизация персонала на предприятии

Порядок проведения оптимизации персонала на предприятии во многих аспектах зависит от того, по какой методике она будет выполняться. Так, классический подход к оптимизации персонала выглядит достаточно простым мероприятием, однако имеет множество недостатков и не является актуальной методикой в современном HR-менеджменте. Однако многие работодатели прибегают именно к нему, поэтому ознакомиться с ним следует каждому участнику трудовых взаимоотношений.

Оптимизация численности персонала предприятия по стандартному методу предусматривает избавление от тех сотрудников, которые не участвуют непосредственно в формировании прибыли предприятия, либо вклад которых в ее формирование минимален. При этом иногда могут применяться достаточно жесткие меры в виде массовых сокращений с учетом сугубо экономических показателей. В таком случае негативными сторонами данного процесса может стать снижение продуктивности оставшегося персонала, удаление работников, которые косвенно позитивно влияли на эффективность труда, снижение имиджа предприятия и иные риски.

Современный подход к оптимизации численности персонала предусматривает более комплексное проведение всех связанных с ним процедур. Они разрабатываются индивидуально, с учетом всех особенностей конкретной организации, однако в целом пошаговая процедура может выглядеть следующим образом:

Работодатель должен определить перспективные цели компании в целом и её задачи на ближайший период. В зависимости от этого будут изменяться и требования к процедуре оптимизации численности сотрудников. Например, если текущие цели компании предполагают снижение затрат для уменьшения негативного воздействия кризиса, но в обозримом будущем предполагается расширение бизнеса, увольнение работников будет не лучшей идеей – вместо него можно сократить их рабочее время.

  • Оптимизация существующих бизнес-процессов. Прежде, чем обращать внимание на штат, особенно при перспективе его сокращения, следует оптимизировать и иные аспекты деятельности компании, пересмотреть все процессы.
  • Разработка новой организационной структуры. Хорошим вариантом оптимизации кадров является изменение организационной структуры. Совмещение отделов или наоборот – их переформирование, объединение должностей, выдача новых задач – всё это является отдельными сторонами оптимизации.
  • Определение необходимой численности работников. В соответствии с новой организационной структурой разрабатывается и оптимальное штатное расписание, на основании которого отдельные должности могут быть сокращены, другие – введены в действие, и именно под данное штатное расписание и будет оптимизироваться персонал.
  • Проработка методик оптимизации численности штата. Работодателю следует заранее определить, каким именно образом будет проходить оптимизация, разработать механизмы ее практического проведения с минимизацией всех рисков.
  • Фактическое проведение процедуры. В данном случае у работодателя будет вся необходимая информация для оптимизации, и сам проведение процедуры потребует лишь процессуального исполнения.
  • Введение в действие новой структуры иштатного расписания. Новое штатное расписание следует внедрять или параллельно с оптимизацией персонала, или уже после проведения означенной процедуры.
  • Оптимизация численности персонала – рекомендации для работодателей

    Чтобы эффективно провести оптимизацию численности персонала и нивелировать все возможные риски, работодателям следует придерживаться некоторых правил. Эти простые советы помогут избежать возможных проблем и минимизируют издержки проведения оптимизации:

    Разработка процедуры оптимизации персонала предусматривает использование индивидуального подхода к увольнению. Так, вместо организации сокращения штатов, требующей значительных издержек, работодатель может стимулировать сотрудников уволиться по собственному желанию или соглашению сторон.

  • Работники, при их согласии, могут быть направлены на время кризисного периода в неоплачиваемый отпуск.
  • Если какие-то сотрудники должны быть уволены, служащие кадрового отдела или HR-менеджеры, должны объяснить им, почему это происходит. Индивидуальный подход к каждому работнику позволит как не потерять ценные кадры, так и сохранить репутацию компании.
  • Одним из методов оптимизации персонала может стать использование таких правовых механизмов, как совместительство и повышение квалификации имеющихся работников.
  • Процедуру оптимизации персонала следует проводить регулярно и закрепить в нормативных документах предприятия – это позволит снизить общую психологическую нагрузку на работников и поддерживать должный уровень дисциплины и мотивации. При этом следует помнить, что оптимизация не всегда должна сопровождаться увольнениями.
  • Удобными механизмами оптимизации кадров могут стать аутсорсинг, аутстаффинг и лизинг персонала – для решения некоторых задач может быть выгоднее наем внештатных исполнителей.
  • Оптимизация кадрового состава компании

    При анализе полученных данных, были выявлены такие проблемы, как систематические опоздания сотрудников, а также снижение уровня сделок внутри компании. Помимо этого, как упоминалось ранее, во время наблюдений, сотрудники были замечены за просмотром развлекательных сайтов, а также за разговорами по телефону на личные темы. Из этого можно сделать вывод о том, что работники не являются максимально загруженными и располагают большим количеством свободного времени, чем это необходимо. Однако, руководство компании считает, что текущее число сотрудников является оптимальным. Для того, чтобы выяснить, нужны ли сокращения в штате, необходимо проанализировать функции каждого отдела и понять, сколько сотрудников требуется для выполнения текущего объема работы.

    Читать еще:  Оптимизация кадровых процессов

    Рассмотрим должностные обязанности специалистов по аренде. Согласно словам руководителей, за каждым сотрудником закреплено от 3 до 4 объектов, что считается оптимальным с учетом должностных обязанностей данной категории сотрудников.

    Для того, чтобы рассчитать потребность данной компании в кадрах необходимо обратиться к формуле (3).

    где А — общая потребность предприятия в кадрах;

    Ч — базовая потребность предприятия в кадрах, определяемая объемом услуг;

    ДП — дополнительная потребность в персонале.

    Во-первых, необходимо определить базовую потребность предприятия в кадрах, которая определяется отношением объема производства к выработке на одного рабочего. В рассматриваемом случае объемом предоставляемых услуг будет количество коммерческих помещений, принадлежащих компании, а в качестве выработки на одного рабочего будет рассматриваться среднее количество объектов, которое ведет один сотрудник. На данном этапе компании принадлежит 25 различных коммерческих помещений, за каждым из которых закреплено по одному сотруднику из отдела аренды. По мнению руководителей, большинство сотрудников являются полностью загруженными, когда за ними закреплено 4 объекта. Несмотря на это, некоторые молодые специалисты не могут вести больше 3 текущих объектов. Таким образом, для проведения расчетов будет использовано среднее значение, которое будет считаться оптимальным для всего персонала — 3,5 объекта на человека. Рассчитаем базовую потребность компании в специалистах по аренде недвижимости и отдела развития:

    Ч = 25/3,5 = 7,14, следовательно, количество специалистов, занятых в отделе аренды и отделе развития является оптимальным и составляет 7 человек.

    Ежедневно сотрудники отдела аренды выполняют текущие операции по данным объектам, а также ведут отчетность. Сотрудники отвечают за контроль над исполнением обязанностей арендаторами, также они контролируют исполнение арендатором условий договора (соблюдение правил торговых центров), а, следовательно, должны своевременно продлевать договор с заказчиками. Помимо этого, по каждому объекту осуществляется контроль над оформлением разрешений на монтаж, ремонтные работы. Также специалист должен производить осмотр помещений с целью выявления нарушений, а также неисправностей. Помимо этого, сотрудник отдела аренды должен осуществлять мониторинг рынка недвижимости с целью выявления основных трендов, а также с целью анализа спроса и предложения на рынке недвижимости. Отчет по найденным данным и отчет по помещениям, сданным в аренду, составляется еженедельно. Тогда, учитывая, что в отделе аренды занято 7 человек, каждый из них ведет по 3 здания и 4 сотрудника ведут по 4 здания. Несмотря на то, что на данный момент новые сделки не заключаются, данный отдел является оптимально укомплектованным.

    Рассмотрим должностные обязанности сотрудников отдела развития. Основной задачей сотрудников данного отдела является заключение сделок по покупке объектов недвижимости на наиболее выгодных условиях. Перед покупкой объекта происходит его изучение — анализируются показатели проходимости, а также рассчитывается ценовой диапазон, который соответствует возможной стоимости объекта. При покупке помещения составляется договор. В случае если доходность объекта падает, специалист должен предложить свой вариант решения и улучшения ситуации. В случае решения о продаже объекта, сотрудник отдела развития должен найти покупателя, который сможет перекупить объект на выгодных для компании условиях.

    В связи с тем, что на данный момент операции по покупке коммерческой недвижимости временно приостановлены, следовательно, большинство специалистов не совершает никаких сделок и не ищет новые объекты. Как уже упоминалось ранее, на данном этапе компания может позволить себе приобретение двух объектов на выгодных условиях. Поэтому необходимо оптимизировать состав данного отдела и оставить внутри компании только ключевых специалистов. Для того, чтобы выявить основных специалистов необходимо провести оценку персонала и сформировать список сотрудников, которых требуется вывести за штат. Согласно информации, приведенной ранее 5 сотрудников отдела развития, занимаются поиском помещений и их анализом, а три сотрудника оценивают уже приобретенные объекты.

    В данном случае будет целесообразно не разделять данные обязанности среди сотрудников данного отдела, а оставить лишь универсальных работников, которые смогут выполнять обе задачи. Так, учитывая то, что на данный момент происходит поиск только двух помещений, а также проходит оценка 25 объектов, следовательно, необходимо рассчитать потребность в сотрудниках данного отдела. Так, отчет о приобретенных помещениях приводится ежемесячно. Для данного отчета рассчитываются показатели прибыли приобретенной точки, а также показатели общих затрат. Среднее время составления данного отчета по мнению руководителя отдела составляет 8 часов, то есть один рабочий день. Итого на 25 объектов тратится 25 рабочих дней ежемесячно. При условии разделения данных обязанностей на троих сотрудников, каждый из них будет тратить от 8 до 9 рабочих дней на составление отчета. Итак, ежемесячно будет оставаться в среднем 13 рабочих дней на поиск новых объектов, согласование сделок, а также на поиск альтернатив неприбыльным помещениям, что, по мнению генерального директора, является оптимальным в текущих условиях. Следовательно, необходимо провести сокращение как минимум до трех сотрудников в данном отделе.

    Наконец, проанализируем должностные обязанности менеджеров по кадрам. В отделе занято 3 менеджера по кадрам, за каждым из которых закреплен ряд обязанностей (рис. 16).

    Рисунок 16 — Функциональная структура отдела кадров

    Один из менеджеров занимается исключительно подбором персонала и планированием ресурсов, а два других разрабатывают различные программы кадрового менеджмента, а также занимаются кадровым делопроизводством. В связи с тем, что на данный момент в компании не производится набор сотрудников, следовательно, у одного из менеджеров высвобождается часть рабочего времени, которая может быть направлена на помощь в разработке мотивационных и прочих программ. К тому же, если по данным рекомендациям часть персонала будет выведено за штат, количество текущей работы с документацией и отчетами также будет сокращено. Таким образом, среди сотрудников по работе с кадрами также должна быть проведена оценка, по результатам которой штат должен быть оптимизирован и число сотрудников должно сократиться. Число сотрудниковкадрового отедла после проведения процедуры сокращения должно равняться одному, так как, по рекомендациям специалистов в области управления человеческими ресурсами [25], для предприятия с численностью пресонала до 50 человек необходимо именно такое коичество специалистов по персоналу.

    Анализ эффективности процедуры сокращения представлен в таблице 9. Так, в ходе сокращения персонала ежемесячный размер ФОТ сократится на 371 000 рублей, что является существенной экономией в текущем финансовом положении. Часть данных средств может быть в дальнейшем потрачена на материально стимулирование сотрудников.

    Таблица 9 — Экономия ФОТ после процедуры сокращения

    В связи с тем, что в отделе развития и в отделе кадров был выявлен переизбыток персонала в связи с кризисной ситуацией, рекомендуется провести оценки с целью выявления ключевых сотрудников. Итак, необходимо сформировать программу оценки на предприятии (прил. 5).

    Во-первых, необходимо определить перечень тех сотрудников, которые будут подлежать аттестации. В данном случае рассматриваются сотрудники отдела развития и отдела кадров. Во время проведения оценки будут учитываться как количественные, так и качественные показатели. Процесс оценки должен вестись под наблюдением руководителей отделов, а также в присутствии генерального директора компании

    Чтобы проведение оценки было максимально эффективным и объективным [16] необходимо перед началом ее проведения составить четкие требования к должности сотрудника с целью сравнения полученных результатов с перечнем обязанностей данной категории работников (прил. 5). Перед проведением оценки весь персонал, занятый в данном мероприятии должен быть проинформирован заблаговременно, а также, каждому сотруднику должен быть назначен день, в который будет проводиться аттестация. Так, работники буду готовы к проведению процедуры.

    В приложениях 6 и 7 приведены примеры разработанных критериев оценки сотрудников отдела кадров и отдела развития соответственно. В ходе расчета оценки необходимо опираться на вес каждого критерия, так как некоторые параметры являются более значимыми, чем другие. При формировании весов оценки, исследователь опирался как на мнение экспертов [7, с.120-180], так и на текущую ситуацию и потребности компании.

    Всего было выделено 3 группы критериев, а именно деловые качества, профессиональные компетенции и профессиональные навыки сотрудников. Наиболее важными группами являются профессиональные компетенции и навыки, так как в основном от них зависит производительность сотрудников, следовательно, они имеют больший вес, чем деловые качества оцениваемого. Помимо этого, несмотря на то, что стаж работы и высшее образование являются важными при оценивании сотрудника, спектр его практических умений и навыков играет наибольшую роль в оценке эффективности. Это объясняется тем, что несмотря на большой опыт, сотрудник мог выполнять только один вид работы, тогда как его коллеги могли получить опыт в различных видах деятельности, а, следовательно, будут подходить под описание универсального сотрудника. Поэтому как в случае специалистов по кадрам, так и в случае специалистов по развитию, группа деловых качеств сотрудника имеет вес равный 0,2, а группы профессиональных критериев и навыков имеют вес, равный 0,35 и 0,45 соответственно.

    В группе деловых качеств сотрудника все критерии имеют примерно одинаковый вес, однако, так как на данный момент компания переживает кризисную ситуацию, особенно ценятся такие характеристики, как стрессоустойчивость, инициативность, умение работать в режиме многозадачности, а также убедительность.

    В группе профессиональных компетенций соответствие высшего образования занимаемой должности является второстепенным качеством, тогда как опыт работы на текущей должности является приоритетным. Это объясняется тем, что приобретенный опыт и профессиональные знания могут быть успешно применены в данной компании, в то время как теоретических знаний без практического опыта будет недостаточно.

    Так как, в связи с планируемым сокращением персонала, компании будут требоваться универсальные сотрудники, вес каждого критерия из группы профессиональных навыков является одинаковым, что обеспечивает определение списка ключевых специалистов, способных выполнять все необходимые задачи.

    После проведения оценки и после анализа результатов должен быть сформирован список, в котором будут выделены ключевые сотрудники, которые отлично проявили себя за все время работы, а также которые показали наилучшие количественные и качественные результаты. Помимо этого, руководитель отдела должен предоставить фамилии тех людей, которые показывают наихудшие результаты и проявляют себя с отрицательной стороны. Таким образом, станет очевиден разрыв между квалифицированным и недостаточно квалифицированным персоналом.

    Читать еще:  Linux move file

    Необходимо проинформировать всех сотрудников, которые подлежат выведению за штат о решении, принятом руководством. Те сотрудники, которые являются ключевыми также должны быть оповещены об увеличении перечня выполняемых обязанностей и числа объектов, находящихся в их ведении. Таким образом, после вынесения результатов оценки, в компании останутся только наиболее успешные сотрудники, которые будут заниматься текущей деятельностью, а именно оценивать прибыльность приобретенных объектов, а также заниматься поиском новых помещений на наиболее выгодных условиях. В компании должны работать такие специалисты по развитию, которые смогут найти и привлечь наиболее выгодных клиентов и приобрести те здания, которые будут удовлетворять требованиям руководства.

    Для анализа эффективности проведённого мероприятия необходимо сравнить данные по выручке компании до и после проведения мероприятия по оценке персонала (табл. 10).

    Таблица 10 — Соотношение ФОТ и выручки компании

    Оптимизация кадровых процессов как фактор роста производительности труда

    ТЕХНОНИКОЛЬ — это ведущая компания в России по уровню производительности труда. Среднегодовой объем выручки в пересчете на каждого сотрудника корпорации составляет 12 миллионов рублей. Для сравнения: в России высокопроизводительными считаются предприятия, у которых этот показатель равняется 3 млн рублей и более. Во многом достижению таких результатов компания обязана внедрению принципов бережливого производства и применению высокоэффективных технологий по управлению персоналом.

    В качестве примера приведем следующие показатели: в стратегической бизнес-единице «Минеральная изоляция» корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ средняя выручка на одного сотрудника в 2014 г. составила более 10 млн рублей. За 4 года показатель вырос более чем в 2 раза, численность сотрудников при этом значительно не менялась, а удельные затраты на оплату труда сократились на 0,3%.

    Диаграмма. Производительность труда СБЕ «Минеральная изоляция» компании ТЕХНОНИКОЛЬ, млн руб./чел. в год

    В 2014 году компания заняла 1 место в номинации «Благосостояние работников среди российских предприятий» в рейтинге «Лидеры промышленности России – 2014» со средним уровнем заработной платы 57 300 рублей.

    Достичь этих результатов позволила последовательная оптимизация затрат на персонал, а также минимизация различных потерь в кадровых процессах.

    Прямые и косвенные затраты на персонал можно объединить в три группы:

    • «Производство» персонала. Сюда относятся затраты на подбор персонала, его обучение и развитие.
    • Распределение персонала. Затраты на перемещения персонала внутри организации, привлечение работников из других регионов (затраты на проезд, подъемные и т.п.).
    • Использование персонала. К этим затратам относятся отчисления в фонд оплаты труда (ФОТ), выплаты и льготы из поощрительных фондов, социально-бытовое и страховое обслуживание и т.д.

    Эффективный подбор персонала и снижение текучести кадров

    Кадровые процессы начинаются с подбора персонала. Во многих современных компаниях применяют продвинутые методики оценки управленцев среднего и высшего звена. Для этого существует широкий набор инструментов: собеседование по компетенциям, кейс-интервью, тестирования и другие методики. А вот соискатели на рабочие специальности принимаются после оценки формального соответствия: отсутствие вредных привычек, опыт работы на схожем производстве, состояние здоровья.

    Такой формальный подход, возможно, оправдывает себя на низкотехнологичных производствах, где рабочему персоналу не обязательно обладать особыми навыками для выполнения своих обязанностей. Однако работа на предприятии, использующем сложное оборудование, требует глубоких знаний и высокой способности к концентрации и обучению. Потери от низкой квалификации сотрудников здесь очень велики. Невнимательный подход к подбору может стать следствием высокой текучести кадров в период адаптации, который на разных предприятиях занимает от 2-3 до 6 месяцев работы. Уход сотрудников на этом этапе приносит максимальные издержки, поскольку результаты труда специалиста не успевают компенсировать средства, вложенные в его обучение.

    Сегодня работодатель осознает ценность подбора персонала, его адаптации, обучения и развития, однако мало кто считает прямые и косвенные затраты от неправильных действий в этих процессах. В стратегической бизнес-единице «Минеральная изоляция» корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ осуществляется попроцессный метод учета затрат на подбор, адаптацию и обучение кадров. Эти данные используются для оценки эффективности затрат на персонал, просчитывается стоимость потерь в кадровых процессах.

    Например, при увольнении одного сотрудника общая сумма затрат, включая стоимость поиска, найма и первичного обучения его замены, составляет в среднем 100 000 рублей. Становятся очевидными потери от текучести кадров. Сложнее просчитать потенциальные убытки от некачественного обучения персонала, однако и для этого существуют определенные методы. Например, можно оценить ущерб от поломки оборудования или выпуска бракованной продукции по причине ошибочных действий некомпетентного специалиста. Особенно велики потери от таких ошибок на высокотехнологичных поточных линиях, где каждая минута простоя может стоить сотни тысяч рублей.

    Для оптимизации затрат на замену персонала в СБЕ «Минеральная изоляция» корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ поиск рабочих специалистов строится на основе системы профотбора. С помощью специальных методик проверяются личностные и профессиональные качества кандидатов: техническое мышление, развитая моторика, внимательность, ответственность, желание учиться, отношение к безопасности и пр. Все эти качества формируют «профиль успеха», составленный по результатам интервьюирования руководителей и сотрудников предприятия. В «профиле успеха» выделены как пороговые критерии, без которых кандидат не может быть принят на должность, так и желательные.

    Рисунок. Факторы успеха

    В системе профотбора используются различные методики оценки. По их результатам выставляется балл, который показывает уровень соответствия соискателя желаемому кандидату.

    Таблица. Принцип принятия решения по кандидату

    Фрагменты заданий для соискателей

    Использование методики профотбора позволило увеличить число специалистов, успешно проходящих испытательный срок, до 95%. Для сравнения: средний показатель до использования методики составлял 82-86%.

    Также ведется серьезная работа по уменьшению текучести кадров. Для каждого предприятия, входящего в СБЕ (всего таких предприятий 6), ежегодно составляется программа по снижению текучести, основанная на анализе причин увольнения сотрудников и ряде других факторов. Результатом этой работы стало снижение показателя на 16,4% за период с 2010 по 2014 г.

    Обучение и адаптация персонала

    Увеличить эффективность и производительность труда позволяет обучение сотрудников. В корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ уделяют большое внимание обучению как инженерно-технических специалистов и руководящего звена, так и рабочего персонала. Более того, первоначально система обучения предназначалась именно для специалистов рабочего профиля и лишь позднее была переориентирована на руководителей.

    В ежегодную программу для каждой группы должностей входит обучение по профессиональным темам и прослушивание лекций по охране труда, бережливому производству и первой медицинской помощи.

    Таблица. Включенность групп персонала в общие блоки обучения

    Обучение персонала проводится в очно-заочном форме: на предприятиях читаются лекции, а домой выдается материал для самостоятельного изучения. Завершает обучение аттестация. По общим блокам проводится тестирование в онлайн-режиме. Универсальные тесты и полная автоматизация процесса значительно сокращают время на проведение аттестации. Такая система дает возможность обучать и проверять знания всех сотрудников СБЕ ежегодно.

    СБЕ «Минеральная изоляция» корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ заняла 3-е место в рейтинге «Обучение и развитие производственного персонала – 2013». Стоит отметить, что система обучения постоянно развивается для удовлетворения потребностей бизнеса. Например, в 2015 г. запустили принципиально новый проект по обучению руководителей начального и среднего звена. На обучение персонала идет 0,03% от выручки в год.

    Диаграмма. Процент сотрудников, прошедших внутреннее и внешнее (за исключением обучения по надзорным программам) обучение в 2014 году

    Диаграмма. Распределение баллов (для сдавших с первого раза) по результатам аттестации, 2013 г, % получивших соответствующую оценку

    Большое внимание также уделяется процессу адаптации. Программа обучения новых сотрудников начинается с первого рабочего дня. Специалист получает план стажировки, содержащий всю необходимую информацию, в том числе список стандартных операционных процедур для его профессии, и закрепляется за опытным наставником. Вводная лекция по бережливому производству в первые дни работы является такой же обязательной, как и обучение по охране труда. Высокое внимание к новому сотруднику позволяет максимально быстро включить его в рабочий процесс и снизить потерю производительности в адаптационный период.

    Затраты на персонал

    Оптимизация затрат на персонал позволяет увеличить эффективность производства без привлечения дополнительных финансовых средств. Основную долю затрат на персонал составляют отчисления в фонд оплаты труда. Сюда входят заработная плата, страховые выплаты и прочее. Сохраняя размер отчислений в ФОТ в корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ реализуется система денежной мотивации, которая обеспечивает максимальную производительность труда.

    Для производственного и складского персонала установлена тарифно-премиальная форма оплаты труда. Показатели и условия для премирования определяются исходя из целей и задач предприятия. Это может быть выпуск определенных объемов продукции, увеличение качества, коэффициенты использования сырья и т.д. На предприятиях налажен оперативный учет текущих показателей производства, и сотрудники могут самостоятельно рассчитать премию, которую они получат. При этом система абсолютно прозрачна. Есть тарифная ставка, которая выплачивается независимо от выполнения показателей. Как правило, она устанавливается на уровне средней заработной платы в регионе и служит определенным гарантом для сотрудника.

    Для оплаты труда руководителей и инженерно-технических специалистов используется окладная система с установлением премий по достижению ежегодных показателей эффективности. В СБЕ «Минеральная изоляция» корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ используется сбалансированная система показателей по Нортону-Каплану.

    Процесс декомпозиции целей проводится ежегодно в рамках развертывания стратегии в производственной системе. Изначально использовалась методология Хосин Канри, но, как показала практика, она неэффективна в российских компаниях. Поэтому мы перешли на более традиционную систему ССП (сбалансированная система показателей). Стратегические цели бизнес-единицы распределяются на предприятия и далее на подразделения. Исходя из карт ССП устанавливаются ключевые показатели эффективности (КПЭ) сотрудников. Большая часть КПЭ также распределяется от руководителя до подчиненного.

    В 2015 году КПЭ были установлены всем руководителям и специалистам. Прежде чем внедрять эту систему мы проводили многочисленные встречи с персоналом и показывали на примерах, как выполнение личного показателя влияет на достижение стратегической цели всего подразделения. Для большинства сотрудников понимание этой связи стало открытием. Они почувствовали свою роль в достижении успеха огромной корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ.

    Таблица. Фрагмент карты КПЭ производственного предприятия

    Ссылка на основную публикацию
    Adblock
    detector