Letysite.ru

IT Новости с интернет пространства
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Оптимизация кадрового делопроизводства

Как упростить ведение кадрового делопроизводства

Бизнес-процесс, связанный с управлением и содержанием персонала, является одним из наиболее затратных для компании. На проверку квалификации, оформление документов по трудоустройству, осуществление расчетов с работниками затрачиваются время, денежные и трудовые ресурсы. Выходит, организация расходует часть оборотных активов на решение второстепенных задач вместо развития приоритетного направления деятельности.

С целью упрощения ведения кадрового делопроизводства часто применяется комплекс управленческих технологий:

  • аутстаффинг;
  • аутсорсинг сотрудников;
  • лизинг персонала.

Каждая из представленных услуг имеет свои особенности и отличия от других технологий. Однако у них есть общая черта — они упрощают процесс менеджмента сотрудников. А это создает для компании множество резервов экономии и увеличения доходов.

Управленческие технологии как методы ведения кадрового делопроизводства


Аутстаффинг — переоформление персонала в специализированное кадровое агентство. Услуга предназначена для официального сокращения штата. В ходе ее применения компания расторгает формальные трудовые отношения с работниками путем их увольнения. После этого аутстаффер нанимает персонал в свой штат.

Подрядчик оформляет сотрудников, осуществляет ведение кадрового делопроизводства, финансово обеспечивает работников заказчика. Он предоставляет их в распоряжение предпринимателя на субподрядных условиях. Заказчик в свою очередь оплачивает услуги аутстаффера в порядке, предусмотренном в договоре.

В результате, на предприятии официально работают только те кадры, которые оформлены в штате. Фактически же в распоряжении руководителя может быть намного больше людей. Он управляет ими при решении важных бизнес-задач, в то время как аутстаффер полностью ведет кадровое делопроизводство.

Аутсорсинг персонала — привлечение сотрудников к занятости из специализированного агентства. Заказчиком выступает предприниматель, подрядчиком — кадровый аутсорсер. Он подбирает работников в строгом соответствии с требованиями клиента для решения бизнес-задач.

На практике реализуется одна из представленных возможностей. Аутсорсер может просто сформировать команду работников и предоставить ее предпринимателю на условиях субподряда. В этом случае заказчик будет использовать труд внешних сотрудников для получения необходимых компании результатов.

Иногда спектр задач аутсорсера расширяется. В таких ситуациях он не просто подбирает персонал, но и организует его работу. Аутсорсер занимается ведением второстепенного бизнес-процесса организации, используя для этого собственных сотрудников. При этом предприниматель не должен отвлекаться на ведение непрофильных функций компании, а просто оплачивает услуги подрядчика за их выполнение.

Лизинг персонала — привлечение сотрудников к занятости на условиях аренды. Услуга предназначена для оперативного обеспечения компании квалифицированными трудовыми ресурсами. Как правило, данная технология применяется в тех случаях, когда предприятию срочно нужны опытные специалисты для решения конкретных задач.

В рамках этой услуги к сотрудничеству привлекаются бухгалтера, юристы, менеджеры, маркетологи. Они нанимаются в компанию на условиях субподряда и занимаются выполнением должностных функций под руководством предпринимателя. Как только получен необходимый результат от проектной деятельности, услуги труда специалистов оплачиваются подрядчику и они возвращаются в распоряжение лизингодателя.

Как осуществляется кадровое делопроизводство в 2017 году

Традиционное содержание всех сотрудников в штате — подход к организации менеджмента персонала, который с каждым годом теряет свою актуальность. Сегодня все больше предприятий прибегают к использованию эффективных управленческих технологий. Они существенно упрощают кадровое делопроизводство и обеспечивают получение множества выгод.

Преимущества привлечения персонала на условиях субподряда:

  • официальное уменьшение штата или предотвращение его увеличения;
  • создание резервов для сокращения отделов компании (временные сотрудники заменяют постоянных, подрядчик — HR-менеджера и бухгалтера по ЗП);
  • снижение нагрузки на управленческие отделы (кадровый, финансовый);
  • сокращение постоянных кадровых расходов (перераспределение части постоянных затрат в статьи переменных);
  • оптимизация налогообложения;
  • упрощение приема на работу мигрантов;
  • повышение эффективности основной деятельности.

Привлекая сотрудников из агентства подрядчика, предприниматель может в аналогичном объеме сократить собственный штат. А поскольку в отношении их не придется осуществлять ведение кадрового делопроизводства, под сокращение также могут попасть отдел кадров и бухгалтерия, ведь спектр их рабочих обязанностей сужается.

Также данные управленческие технологии способствуют оптимизации налоговых затрат. Это обусловлено двумя факторами:

  • уменьшением ФОТ;
  • сохранением или получением статуса малого предприятия.

ФОТ — сумма всех ЗП штатных работников — является базой для налоговых и социальных отчислений в бюджет. Сокращая штат, предприятие уменьшает ФОТ, а значит и расходы на отчисления. Компания получает статус малого предприятия в том случае, если численность ее сотрудников не превышает допустимых требований. Оптимизация кадрового делопроизводства за счет аутстаффинга, аутсорсинга или лизинга персонала позволяет официально изменять штат для сохранения желаемой налоговой категории.

Актуальность применения управленческих технологий

Кадровое делопроизводство в 2017 году для большинства компаний связано с постоянным применением аутстаффинга, аутсорсинга или лизинга персонала. И хотя эффективность каждой из представленных технологий очень высока, выбор в пользу одной из них следует делать, исходя из целей и задач организации.

Аутстаффинг применяют, если требуется:

  • уменьшить формальную численность сотрудников, сохраняя фактическую;
  • получить статус малого предприятия;
  • освободить ресурсы компании от кадрового менеджмента;
  • принять на работу сотрудников-нерезидентов;
  • сократить кадровые расходы.

Аутсорсинг персонала применяется, если требуется:

  • подобрать сотрудников для решения текущих задач;
  • увеличить фактические трудовые ресурсы организации без изменения официального штата;
  • доверить ведение второстепенного бизнес-процесса подрядчику;
  • оптимизировать постоянные кадровые затраты.

Лизинг сотрудников применяется, если требуется:

  • найти квалифицированных специалистов для решения конкретных бизнес-задач;
  • воспользоваться проверенными трудовыми ресурсами подрядчика для получения нужного результата;
  • сократить расходы на содержание квалифицированных специалистов.

Отвечая на вопрос предпринимателей «Как улучшить кадровое делопроизводство?», можно с уверенностью предложить внедрение в организацию одной из представленных в этой статье технологий.

Каждая из этих услуг способствует сокращению официального штата компании, уменьшению постоянных кадровых расходов, оптимизации налогообложения. Более того, освобождение трудовых и денежных ресурсов организации от выполнения вспомогательных функций позволяет направить их на ведение главного бизнес-процесса. В результате этого удается значительно повысить его продуктивность и увеличить размер получаемого дохода!

Мы поможем оптимизировать ваши кадровые расходы

Наш специалист подготовит уникальное предложение для Вас

Оптимизация кадрового делопроизводства

Упрощаем жизнь: как автоматизировать кадровое делопроизводство, избежать ошибок и штрафов

Прогресс не стоит на месте, и не пользоваться современными возможностями автоматизации тех или иных процессов в компании может оказаться крайне недальновидным. В сегодняшней статье мы хотим рассказать вам о том, как можно упростить кадровое делопроизводство организации с помощью новых технологий и грамотного подхода к менеджменту бизнес-процессов.

3 столпа, на которых стоит автоматизация кадров

Мы выделяем 3 основных шага, которые должна пройти организация, чтобы привести свое кадровое делопроизводство в оптимальный вид:

  1. Избавление от лишнего. Здесь применимо правило «необходимости и достаточности», о котором мы расскажем далее;
  2. Усовершенствование процессов. На данном этапе главная задача — упросить и улучшить все те процессы, которые остались после отсечения лишнего. Например, можно (и нужно) усовершенствовать процесс учета рабочего времени;
  3. Автоматизированная обработка данных. На этом этапе обычно применяется специальное программное обеспечение, которое, например, формирует табели рабочего времени, отслеживает сроки документации и т.д.

Рассмотрим каждый из шагов подробнее.

Избавление от лишнего. Правило «необходимости и достаточности»

Прежде, чем начать что-либо оптимизировать, а уж тем более — автоматизировать, необходимо наладить всю систему таким образом, чтобы в ней не было ничего лишнего. Здесь мы советуем использовать правило «необходимости и достаточности»:

Проверьте, все ли факторы (процессы, сотрудники, отчетности и т.д.) в вашей кадровой системе действительно жизненно необходимы для функционирования? Но не отсекайте лишнее безосновательно — определите, достаточно ли минимального набора этих факторов для полноценной и качественной работы?

Начать следует с кадрового аудита, а если в вашей компании трудятся иностранцы, то необходим будет и миграционный аудит. О данных видах аудита мы рассказывали в этой статье.

Аудит поможет выявить «тонкие места», определить риски. Также в результате кадрового и миграционного аудита вы получите четкие инструкции по оптимизации кадровых процессов и документации. Таким образом, у вас на руках будут прямые указания, что нужно делать, чтобы наладить кадровое делопроизводство.

Усовершенствование процессов

Как только вы привели кадровое делопроизводство в «необходимый и достаточный» вид, можно переходить к следующему шагу — отладке каждого процесса. Главная идея этого этапа состоит в том, чтобы найти для каждого процесса максимально эффективный подход и выполнять то или иное действие наиболее результативно при меньших затратах (как денежных, так и времени и ресурсов).

В одном из наших кейсов мы рассказывали о том, как внедрили систему отпечатков пальцев на стройке, что помогло усовершенствовать процесс учета рабочего времени. Более того, применение специальных сканеров и соответствующего ПО позволило не только упростить и ускорить учет рабочего времени, входа и выхода с объектов, но и сделать его более качественным и точным.

Сканеры объединили в себе решение сразу несколько задач: допуск лиц на объект, учет рабочего времени, учет перемещений между объектами, соблюдение дисциплины.

Автоматизированная обработка данных

Заключительным этапом является автоматизация процессов. Зачастую она заключается в автоматизации именно обработки данных, но в зависимости от специфики вашего бизнеса, может быть интерпретирована и иным образом.

Для автоматизации того или иного кадрового процесса целесообразно внедрять специализированное программное обеспечение. Вероятно, вы уже знакомы с некоторыми вариантами: это могут быть Excel, 1С, решения SAP и другие.

Например, в том же кейсе про внедрение сканеров отпечатков пальцев на стройке мы описывали, как применили инструменты 1С для автоматизированного формирования табелей рабочего времени. Данные о рабочем времени каждого сотрудника ПО получало с датчиков-сканеров отпечатков пальцев, установленных на строй-объектах, а затем табели создавались по нажатию одной кнопки в программе.

Какие кадровые процессы точно стоит автоматизировать? Вот наши примеры:

  • Сбор информации о присутствии/отсутствии на рабочем месте;
  • Учет режимов отдыха и работы (актуально, например, для водителей на грузовых и пассажирских перевозках);
  • Составление табелей, расписания, графика отпусков, графиков сменности и т.п.;
  • Отслеживание сроков действия документов (это очень важно при наличии иностранных работников в штате. Санкции за нарушение сроков, например, разрешения на работу или визы могут достигать 1 000 000 рублей для работодателя);
  • Учет проверок государственными органами;
  • Охрана труда: например, отслеживание периодичности и правильности проведения инструктажей и медосмотров (для разных должностей и категорий квалификации существуют различные условия проведения инструктажей и медосмотров, отслеживать которые вручную может быть накладно при больших количествах сотрудников).

Подводим итоги

Автоматизация кадрового делопроизводства — серьезный и важный шаг навстречу эффективной работе вашей компании.

Налаженные процессы позволяют не только значительно экономить деньги и время, но и грамотно использовать ресурсы, а также избежать ошибок в документообороте компании. Это, в свою очередь, гарантирует вам работу без штрафов и санкций.

Надеемся, что данный материал был полезен! Начните с первого шага — кадрового аудита. Наши специалисты проводят аудит совершенно бесплатно для всех клиентов Lexintel. Звоните +7 (495) 252-10-09, чтобы договориться о дате и времени консультации.

Как оптимизировать работу с кадровыми документами?

Ни для кого из нас не секрет, что наша кадровая служба завалена огромным количеством документов, которые она должна оформлять. И кажется нет конца и края этим документам. И точно нет времени на то, чтобы отслеживать изменения законодательства, оптимизировать работу, доделать какие-то «старые» долги, систематизировать документы и т.д.

А хотите найти это время? Причем без ущерба для качества оформления документов. Как это сделать? Очень просто. Давайте проведем ревизию кадровых документов.

Выписываем в столбик все кадровые документы, которые оформляются в Вашей кадровой службе.

Рядом с каждым документом выписываем конкретную статью из Трудового кодекса РФ или иного обязательного для применения нормативного или правового акта, в котором указано, что этот документ обязателен и установлены какие-то требования к этому документу: по принятию, по срокам принятия, по оформлению, по ознакомлению работников с ним и т.д.

Ст. 57, 67 Трудового кодекса РФ

Приказ о приеме на работу

Ст. 68 Трудового кодекса РФ

Приказ об отпуске

Анализируем полученные результаты.

Знаете, что Вы увидите? Что у многих документов (а иногда у большинства), которые оформляют кадровики нет ссылки на нормативный или правовой акт, который бы установил требование об обязательности этого документа.

А проверьте. Ниже привожу всего лишь список 5 стандартных документов, которые оформляются ежедневно в кадровой службе. А таких документов, в кадровых службах – десятки, без преувеличений.

Пример: приказ об отпуске, приказ о переводе, журнал регистрации трудовых договоров, журнал регистрации приказов, приказ на исполнение обязанностей и т.д.

И что вам даст эта информация?

Проанализируйте необходимость оформления документов, на которые вы не нашли ссылки для решения внутренних задач в компании.

Откажитесь от ненужного и удивитесь тому, сколько времени вы выиграете на другие более важные дела, например, на отслеживание изменений в трудовом законодательстве и приведение в соответствие тех документов, которые точно являются обязательными и будут запрашиваться при проверках.

«Становится грустно, когда понимаешь, что вещи, которые ТАМ были в порядке вещей тридцать(!) лет назад, здесь до сих из разряда фантастики.»

Именно так. Мне смешно признаться, но некоторые вещи (год обучения им 92-98) я использую до сих пор. И, работодатели (мои наниматели) воспринимают это для себя «как что-то новое». ))))))
Вот и сейчас мне предстоит в пятый раз «бежать по той же тропинке с наполовину с теми же инструментами».

Сомневаюсь, что дата майнинг возможен для хоть сколько-нибудь значительной части наших компаний. Во-первых, нужна достаточно большая выборка — тысячи профайлов однотипных специалистов. Во-вторых, массив данных, действительно, должен был достаточно полным, чтобы дырки в данных не сократили выборку по различным критериям до невалидной. Вы, как математик, меня, вероятно, поправите, но вот такое у меня представление.
Вот пара статей об одном примере с Xerox, несколько по-разному описывающих одну историю:
www.hr-portal.ru/article/…-obuchenie
www.computerra.ru/88890/hr-bigdata/

Техническая эволюция и культура управления — вещи связанные между собой очень сильно. После отмены социализма, революционных изменений в собственности и зарождения нового рынка, изменения в культуре управления были также революционные. Мерилом эффективности компании стал собственный карман, стратегия канула в вечность, кризисы приходят по расписанию — где тут строить доброе-вечное, чтобы качественно и на долго? Так что суетимся, трясём банан, а палка рядом валяется.

так в изначальном посте Сусанина речь шла не о дедах, а об успешных 🙂
да и в Вашем примере, как мне показалось, говорилось о них же 😉

что касается «дедовщины» в чистом виде на работе такого не встречала. пожалуй, есть элементы, но это скорее из разряда «сначала ты работаешь на репутацию, потом она — на тебя». т.е. эти успешные часто проявляли симптомы звездности, но продолжали оставаться отличными продажниками, управленцами и т.д.

Вы предлагаете самому кадровику сделать такой анализ.

Помилуйте, если кадровик — идиот, то сможет ли он проанализировать?

Ну а если с ним все в порядке, — вряд ли он будет использовать «журнально-ордерную» систему при регистрации документации

В жизни всякое бывает:
— толковый кадровик вышел в компанию, где надо разгрести авгиевы конюшни (да, в нормальных условиях человека в такую компанию калачем не заманишь, но бывают в жизни огорчения)
— в компании прошла оптимизация по-русски и последнему бойцу надо как-то распределить свое время и усилия.
— у кадровиков есть своя специализация: КДП, подбор и.т.д. Иногда возникают ситуации, когда толковому подборщику приходится срочно осваивать КДП. Как я уже говорил, в жизни бывают огорчения.

Сам по себе совет ТС, ИМХО, неплохой. Возможно, не универсальный, здесь я с Вами соглашусь, что многим он не пригодится. И что ряд работников ОК никогда не оказывались и не окажутся в ситуации, где такой совет может быть полезным.
Но есть немало людей, которым такой совет поможет выйти из затруднительно ситуации.

Я приведу такой пример: летчиков гражданской авиации в Европе и России не учат выводить самолет из штопора. Потому что автоматика самолета блокирует действия пилота, которые могут к сваливанию привести, а инструкции жестко требуют от гражданских пилотов соблюдать условия, при которых такое сваливание невозможно. Но огорчения иногда случаются независимо от инструкций и желания людей (турбулентный поток может забросить самолет на высоту, где глохнут двигатели и закрутить самолет так, что он таки сваливается в штопор). Шансов спастить в такой ситуации у гражданского пилота из Европы или России — нуль целых хрен десятых.
При этом у военных пилотов штопор — вполне себе фигура высшего пилотажа, позволяющая уйти от некоторых видов атаки.
И в том числе поэтому в США гражданских пилотов готовят из военных. Которые таки выводят самолеты из штопора, сажают разгерметизированные машины, успешно приводняются на воду, раз за разом успешно сажают машины в условиях нулевой видимости, когда уже нет горючего идти на запасной аэродром и делают много чего еще интересного, чему гражданских пилотов не учат. И это делает американские авиакомпании одними из самых безопасных. Ну и позволяет Пентагону иметь некислый такой резерв на случай разных неприятностей.

Советы консультанта: как улучшить работу кадровой службы

Большинство организаций склонны делить управленческие функции (например, управление персоналом) на более мелкие блоки – рекрутинг, обучение, мотивацию. Но в последние годы на Западе появляется тенденция собирать HR-функцию вокруг организационных единиц или категорий персонала.

Если у нас есть три крупных департамента, обслуживание которых требует не менее трех HR, мы можем нанять рекрутера, тренинг-менеджера и специалиста по мотивации, каждый из которых будет обслуживать все три департамента, а можем в каждый из департаментов взять по HR-дженералисту, которые будут выполнять все три функции разом по отношению к своей организации.

Есть и другая прямо противоположная тенденция: мы можем не объединять работу, а, напротив, идти еще в более узкую специализацию. Представим, что нам требуется пять рекрутеров. Что лучше: разделить между ними ответственность по группам персонала, поручив каждому бизнес-процесс от начала до конца (описывает позицию – публикует объявление – анализирует резюме – интервьюирует – организует входной ассесмент), или же разделить работу по отдельным операциям?

В небольших компаниях данный вопрос решается просто: если у нас работает 100 человек, нам нужен только один HR, и очевидно, что ему придется отвечать за все HR-процессы. А вот если у нас 5000 человек и HR нужно гораздо больше? В этом случае вопрос исключительно актуален. По сути, мы должны выбрать между моделью конвейера, раздробив работу на минимальные по объему операции, и моделью мастерской, где каждый работник делает продукт от начала до конца.

Приведу аргументы за конвейерный принцип.

1. Однообразная работа не требует времени на переключение, потому делается быстрее; за более низкую квалификацию мы меньше платим – следовательно, затраты на бизнес-процесс, организованный как конвейер, ниже, а его скорость выше.

2. Малый процесс легче поддается технологизации и стандартизации, а значит, мы можем унифицировать процессы по всей организации и управлять их качеством.

3. Узкого специалиста найти проще. Если же готовых узких специалистов на рынке нет, то с учетом стандартизации нам будет легче их обучить (хорошие рекрутеры наперечет, да и обучать их долго, а вот специалиста по анализу резюме при наличии толкового методического руководства можно подготовить за неделю).

4. На конвейере зависимость от конкретного работника ниже. Ушел HR-дженералист, который отвечал за финансовый департамент, и работа встала – более того, он перешел к конкуренту и начал переманивать лучших финансистов. Уход узкого специалиста не может нанести такого вреда.

Но есть не менее весомые аргументы за объединение работы в одних руках.

1. Пока работа разделена, никто не отвечает за финальный результат. Предположим, мы раздробили работу рекрутера и затем обнаружили, что подбираем некачественный персонал. Кто в ответе? Тот, кто анализирует резюме, или тот, кто проводит интервью? К пуговицам претензий нет? А что костюмчик не сидит, это не ко мне – и ни к кому.

2. Интеграция работы позволяет отладить стыки между отдельными операциями, а это самое важное с точки зрения качества. Предположим, вместо функциональных HR мы наняли дженералистов, отвечающих за категорию (еще один способ собирать HR-функцию – по видам персонала). Один специалист набирает топов, организует для них обучение, моделирует систему мотивации и следит за атмосферой. В этом случае критерии подбора и цели обучения будут хорошо состыкованы («Кандидат сильный, но не умеет делать презентации – ладно, обучим» – так способен думать дженералист). По сути, мы получим пастуха, несущего единую ответственность за здоровье стада.

Взвешивание выгод и рисков разделения или объединения работы не всегда дает нам решение. Нередко выгоды и риски оказываются сопоставимы. И тогда остается положиться на собственные убеждения. Верите ли вы вслед за Фордом в конвейер или считаете, что современный мир требует возвращения к технологической мастерской? Я лично являюсь сторонником последнего взгляда. Три стада и при них три пастуха дадут лучший результат, чем одно большое стадо, в котором один кормит, другой стрижет, а третий лечит.

ОПТИМИЗАЦИЯ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВА В КАДРОВОЙ СЛУЖБЕ

Автоматизированная система на предприятии сегодня не дань моде, а насущная необходимость. Одной из торговых компаний удалось реализовать проект автоматизации, причем буквально с нуля. К моменту внедрения штат организации составлял более пятисот человек. При этом в службе персонала не было ни одного программного продукта.

Между службами компании было трудно наладить коммуникации. Желание устранить эту проблему, а также решение актуальной задачи создания общей базы данных сотрудников, и стали основными причинами автоматизации бизнес-процессов. Инициаторами проекта выступили два подразделения: финансовый отдел и служба персонала. Именно они и сформулировали главные параметры автоматизации, ответив на три принципиальных вопроса:

Что хотелось бы получить в результате реализации проекта?

Какие финансовые затраты понесет в связи с этим компания?

Сколько времени займет подготовка и внедрение автоматизации?

Для работы над проектом была создана инициативная группа, в которую вошли специалисты трех подразделений:

службы информационных технологий — в ее задачи входил анализ программ, представленных на рынке, оценка возможности их взаимодействия с IT-продуктами, которые компания планировала внедрять в перспективе, а также решение вопросов, связанных с дальнейшим обслуживанием программы;

финансового отдела — определение круга задач автоматизации, связанных с расчетом заработной платы;

службы персонала — формулирование задач проекта в части управления сотрудниками.

Первым делом инициативная группа проанализировала рынок информационных услуг. Оказалось, что с точки зрения задач, стоящих перед компанией, практически все программные продукты нуждаются в доработке. Выбор наиболее удобного из них потребовал довольно продолжительного обсуждения, которое проходило в ходе нескольких «круглых столов». На этих мероприятиях выяснились плюсы и минусы различных решений. В результате был сделан выбор в пользу программы «1С: Зарплата и Кадры 7.7». В то время она еще не включала блока «1С: Управление персоналом и Зарплата», поэтому пришлось сделать некоторые доработки, которые осуществили внешние специалисты.

Для проекта был разработан и утвержден подробный план действий с указанием сроков и ответственных за выполнение каждого пункта. На весь проект (разработку, тестирование, внедрение и обучение персонала) было отведено 4 месяца (табл. 3.1). Прежде всего, сотрудники каждого подразделения службы персонала определились с тем, какие данные им необходимы в электронном виде. Для инспектора по кадрам — кадровый документооборот, для менеджера по персоналу — база кандидатов (ранее она собиралась на бумажных носителях), для специалиста по обучению — списки тех, кто был на тренингах (весь персонал компании проходит обучение). Таким образом, для кадровой службы необходимо было настроить несколько блоков:

  • 1. «Подбор персонала». Был создан специальный справочник для хранения максимально полной информации обо всех кандидатах, приглашенных на собеседования, а также потенциальных сотрудниках компании, которые могли бы оказаться интересными ей в случае открытия некоторых вакансий.
  • 2. «Обучение». Для фиксации сведений о прохождении тренингов был усовершенствован уже имевшийся справочник «Сотрудники». Он включал список всех, кто работает (и работал ранее) в компании. Он оказался удобным, т. к. содержал информацию о каждом сотруднике — дату рождения, адрес, паспортные данные, название должности и подразделения, график, оклад и др. Поэтому именно данный справочник и был выбран для доработки. Появилась возможность внесения сведений о дате и названии тренинга, его результатах, а также о том, какое обучение необходимо для дальнейшего развития сотрудника — как нового, так и уже работающего.
  • 3. «Кадровое делопроизводство». Этот блок также дорабатывался с целью расширения его возможностей, в частности, для ввода графика отпусков, контроля его соблюдения, составления трудовых договоров.
  • 4. «Отчетность и статистика». Именно составление отчетов и сбор статистических данных позволяет анализировать проделанную работу и формировать планы на будущее. Для этих целей были созданы следующие электронные отчеты:

«Процентик» — в нем информация собирается в процентах: коэффициент текучести кадров, соотношение количества кандидатов, прошедших собеседование, и числа сотрудников, принятых на работу;

«Интересная статистика» — с данными этого отчета служба персонала каждый месяц знакомит всех сотрудников компании. В нем содержатся сведения о том, сколько в организации мужчин и женщин, статистика по образованию, семейному положению, среднему стажу работы в компании.

Читать еще:  Что такое потоковая оптимизация
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector